miércoles, 30 de marzo de 2016

El Coach: Un Aliado Clave para el Gerente del Proyecto

El gerente del proyecto es la persona asignada por una organización para liderar al equipo responsable de alcanzar los objetivos del proyecto, por lo que esta persona se enfrenta a grandes desafíos durante el mismo, desde su iniciación hasta el cierre.

La concepción del proyecto, la planificación, la ejecución, el monitoreo y control, así como su cierre puede conllevar a la interacción con muchas personas, conocidos como interesados del proyecto, los cuales tendrán diferentes posiciones y requisitos/requerimientos que deben ser considerados en el mismo. El gerente del proyecto debe manejar la interacción y las comunicaciones con estos interesados.

Por otra parte, el gerente del proyecto debe considerar, además de los recursos humanos, otro grupo de recursos, como lo son las maquinarias, equipos y recursos financieros que se requieren para la  ejecución exitosa del proyecto. Igualmente, debe conocer las prácticas de gestión de proyectos, que incluyen los aspectos mencionados anteriormente, así como el manejo de los tiempos, los riesgos, la calidad, las adquisiciones del proyecto y las herramientas y técnicas de gestión de proyectos que se utilizarán durante su ciclo de vida.

Otro aspecto importante a considerar por parte del gerente del proyecto, corresponde a su alcance, las características del proyecto, las cuales están asociadas a su naturaleza o tipo, tamaño, sector al cual pertenece la organización donde se realiza el mismo, entre otros.

El gerente del proyecto debe además resolver incidentes, conflictos y problemas, tomar decisiones, evaluar la cultura de la organización y determinar cómo esta afecta al proyecto, también debe integrar al equipo del proyecto para que trabaje de forma armoniosa en el logro de los resultados esperados del proyecto. Es por ello que el gerente del proyecto enfrenta una serie de retos durante el ciclo de vida de este.

Asimismo, la gestión de proyectos es considerada una disciplina estratégica crítica, lo que permite que el gerente del proyecto se convierta en el enlace entre la estrategia y el equipo. Hoy en día "los proyectos son imprescindibles para el crecimiento y la supervivencia de las organizaciones. Los proyectos crean valor en forma de procesos de negocio mejorados, son indispensables para el desarrollo de nuevos productos y servicios y facilitan a las compañías la respuesta ante los cambios del entorno, la competencia y el mercado" (PMBOK 5ta. Edición). 

Todo lo anterior hace que el rol del gerente del proyecto sea un rol desafiante y se torne cada vez más estratégico. Sin embargo, muchas veces el gerente del proyecto no podrá asumir todos estos retos solo. En ocasiones podrá requerir de servicios de terceros para capacitarse u obtener apoyo de aliados estratégicos. Un aliado clave para el gerente del proyecto es un Coach.

El Coach es un profesional acreditado como tal, que permite que su cliente o Coachee alcance los objetivos que se haya trazado. Esto se lleva a cabo mediante un proceso de interacción, conocido como Coaching.

El Coaching se realiza a lo largo de determinado período de tiempo y se caracteriza por ser una conversación respetuosa, entre el Coach y Coachee. El Coach realiza preguntas efectivas, utiliza técnicas e instrumentos, los cuales tienen como objetivo facilitar la creación o desarrollo de metas por parte del Coachee, para que luego el Coachee defina y lleve a cabo una estrategia o plan, a fin de lograr dichas metas.

El proceso de Coaching de Proyectos podrá abordar aspectos relacionados con el detalle del proyecto, el éxito profesional del gerente del proyecto, así como un variado proceso de análisis de las distintas situaciones que vive del Coachee durante el proyecto.

En tal sentido, resulta conveniente que un gerente de proyectos cuente con el apoyo de un Coach profesional, como aliado clave, que lo ayude a lograr los objetivos de sus proyectos.

miércoles, 3 de febrero de 2016

De la Mano y Paso a Paso se Logra una Gestión del Cambio Exitosa en los Proyectos



Involucrar a las personas y explicarles con sinceridad los cambios que se acercan es clave para hacer un proceso de cambio exitoso en una organización.

En mi experiencia he observado que si se les explica a las personas las razones e importancia del cambio y si se llevan de la mano durante el proceso, como un niño cuando aprende a caminar "paso a paso", resulta mucho más sencillo lograr el cambio, ya que la incertidumbre disminuye si se realiza ese proceso de acompañamiento.

Por otra parte, hay que manifestarles seguridad a las personas que vivirán el cambio, hacerlos sentir que no estarán solos durante el proceso. Así se lograrán los resultados esperados y se obtendrán los beneficios del cambio.


En muchas oportunidades al asesorar a gerentes de proyectos que por primera vez asumían este rol, les  he manifestado que no deben angustiarse, ni estresarse, ya que no estarán solos. Esto ha resultado beneficioso y los gerentes han podido asumir mejor su rol. Igualmente, en procesos de cambio cuando se le ha explicado de forma apropiada el cambio a las personas, las razones que lo motivan y los beneficios que se obtendrán, así como la importancia de su participación y de los aportes que se esperan de ellas en el proceso de cambio, he obtenido mejores resultados y se ha avanzado hacia gestión del cambio exitosa.

Ninguna persona que comprenda bien las razones del cambio y los beneficios que aportará a una organización, el cual seguramente terminará beneficiándolo si la organización logra los beneficios esperados, se negará a apoyarlo.

Otro aspecto importante, es que todo proceso de cambio en una organización debería ser abordado como un proyecto y contar con el apoyo y participación del equipo de gestión del cambio. Este equipo debe apoyar al líder del cambio para sensibilizar a las personas en la organización en favor del cambio. En tal sentido, las personas que dirigen un cambio deben contar la sensibilidad necesaria para sensibilizar a otros.

Recuerda de la mano y paso a paso se logra una gestión del cambio exitosa!!

viernes, 11 de diciembre de 2015

Los Proyectos Afectan o se Ven Afectados por el Hilo Invisible que Teje el Comportamiento Organizacional: La Cultura



La cultura organizacional comprende al grupo de normas, políticas, costumbres y valores que se comparten en una empresa y rige la interacción entre los individuos que la componen. Es como el aire, no se puede ver, pero se siente, se sabe que está allí y guía la forma como la empresa se comporta.

Entonces cuando se inicia un proyecto en una organización se debe tomar en cuenta la cultura organizacional en la cual se llevará a cabo el mismo, pues ésta afectará la ejecución del proyecto o en su defecto la ejecución del proyecto la afectará a ella.

Supongamos que el cubo de Rubik de la Sección A de la figura, cuyos colores están distribuidos de manera uniforme, representa el resultado esperado de un proyecto. No obstante, el proyecto resulta impactado por la cultura organizacional, obteniéndose como resultado el cubo cuyos colores no están distribuidos uniformemente. Esto ocurre muchas veces con los proyectos donde no se cuenta con un patrocinio adecuado o cuando los proyectos no están alineados con la estrategia. Supongamos ahora, que es el proyecto el que influye sobre la cultura, digamos un proyecto que amerita un gran cambio organizacional. Entonces, en la Sección B de la figura el cubo con los colores no distribuidos de manera uniforme representa la cultura actual y el cubo con los colores uniformemente distribuidos representa el impacto en ésta como consecuencia de la ejecución del proyecto, cuyo alcance implicó un gran cambio.

Para manejar el impacto que genera la cultura organizacional sobre el resultado de los proyectos o el impacto de los proyectos sobre la cultura, se dispone de los procesos de Gestión del Cambio de los diferentes modelos que existen, los cuales plantean, entre otros aspectos, la realización de lo siguiente:

  •  Evaluación de la cultura:
    • Realizar un diagnóstico de cultura organizacional: evaluar las características de la cultura y sus posibles impactos en el resultado esperado
    • Identificar los elementos de la cultura que favorecen o no el resultado esperado (actitudes, agendas políticas, influencias externas, etc.) 
    •  Identificar los elementos de la cultura actual que requieren cambiar para llegar al estado futuro deseado
  • Ejecución de acciones para anclar el cambio en la cultura de la empresa
  • Desarrollar un plan de mitigación de impactos que dificulten la obtención del resultado esperado

Por tanto, parte de las actividades del equipo de Gestión del Cambio del proyecto corresponden a la evaluación de la cultura organizacional. Este equipo de Gestión del Cambio puede además realizar una evaluación del clima organizacional o apoyarse en expertos para su realización, así podrá conocer la percepción, positiva o negativa, del personal en relación a las condiciones y cultura de la organización para desempeñar su trabajo. Es importante destacar que la medición del clima organizacional también se realiza con el objeto de identificar focos de preocupación, detectar problemas o posibles conflictos interno, para proponer las medidas correctivas correspondientes.

Otro aspecto importante es que si el equipo de Gestión del Cambio no posee las competencias necesarias para realizar este análisis de la cultura y comportamiento organizacional, podrá requerir el apoyo de expertos en las áreas de comportamiento y desarrollo organizacional, así como coaches organizacionales, de equipo y en algunos casos hasta coaches individuales.

Considerando todo lo anterior, en los procesos de Gestión del Cambio que se aplican para manejar la transición entre la situación actual y la situación deseada, es de vital importancia que se considere a la cultura organizacional como uno de los factores críticos de éxito del proyecto.

Finalmente, es importante señalar que independientemente del tamaño, magnitud y objetivos, los proyectos organizacionales siempre generarán cambios en las empresas, así sean pequeños cambios, pero ocurrirán cambios que en una u otra medida afectarán la cultura. Por otra parte, se recomienda que en los procesos de cambio organizacionales, los cuales siempre impactarán la cultura, sean ejecutados como un proyecto formal, siguiendo las prácticas de Gestión de Proyectos y de Gestión del Cambio, para lograr los objetivos y beneficios previstos.

lunes, 23 de noviembre de 2015

Del Cielo a la Tierra o de la Estrategia a la Ejecución de Proyectos




Hace poco alguien me escribió preguntando acerca de cómo se hace para conectar la estrategia con la ejecución. Le contesto que los proyectos son los medios para lograr las estrategias y que las estrategias deben descomponerse en uno o más proyectos para conectarse con la ejecución.

La pregunta, que provino de otro continente incluso, me  hizo reflexionar, pues pareciera que somos bastante buenos para planificar, definir rumbos, visiones de futuro o de cambio, pero en muchos casos no somos tan buenos para concretar las acciones que permitirán alcanzar esa visión de futuro.



Sabemos que debemos definir la visión de la empresa o hacia dónde queremos llegar. Luego la misión de la organización o el por qué existe, para entonces plantearnos las estrategias y objetivos organizacionales. Este ejercicio de planificación estratégica se lleva a cabo normalmente de forma periódica en las organizaciones. También sabemos que una vez que definidas las estrategias y los objetivos se debe determinar las acciones que permitirán alcanzarlos. 

Ahora cómo operacionalizar las estrategias en esas acciones o cómo descomponer las estrategias en proyectos que se puedan ejecutar. 

A continuación se indica una batería de preguntas aplicables a cada estrategia (Sin orden específico), con la finalidad de evaluarlas desde diferentes puntos de vista, lo cual podría permitir aterrizarlas en acciones concretas para su ejecución:

  • ¿Cuenta la empresa con los recursos humanos, financieros y tecnológicos para alcanzar las estrategias previstas? En caso negativo ¿Qué se puede hacer para contar con los recursos?
  • ¿Tienen los recursos humanos las competencias requeridas? En caso negativo ¿Qué se puede hacer? ¿Los recursos han tenido experiencia en la implementación de estrategias similares anteriormente? ¿Conocen los recursos las estrategias planteadas?
  • ¿Se requiere de algún servicio o apoyo especial para lograr la estrategia? ¿Ese servicio o apoyo es interno o externo?
  •  ¿Cuánto debe cambiar la operación, los procesos, la tecnología o los equipos para lograr alcanzar las estrategias?
  •  ¿Se puede cambiar la operación, es factible?
  • ¿Los procesos actuales soportan las estrategias previstas? ¿Son flexibles o adaptables?
  • ¿Se puede modificar, ampliar o sustituir la tecnología? En caso afirmativo ¿Cómo se hará la modificación, ampliación o sustitución de la tecnología?
  • ¿Se cuenta con el apoyo / patrocinio para lograr las estrategias?
  • ¿Se conocen las fortalezas y debilidades internas que permitan lograr o afectar las estrategias? ¿Cómo se pueden aprovechar las fortalezas y minimizar las debilidades?
  • ¿Existe relación o integración entre la estrategia evaluada con otras estrategias y con otros esfuerzos de la organización?
  • ¿En el pasado se intentó ejecutar estrategias similares? ¿Qué funcionó bien y qué no? ¿Se pueden repetir las acciones realizadas? ¿Quiénes participaron en la ejecución de las estrategias? ¿Existen bases de datos de conocimiento sobre la ejecución de esas estrategias? 
  • ¿Se cuenta con un equipo de gestión del cambio u Oficina de Gestión del Cambio que apoye en la conexión de la estrategia con la ejecución y posterior definición de la estrategia particular para la transición que generará cada proyecto? En caso negativo ¿Qué se puede hacer al respecto?

Muchas de las respuestas o combinaciones de respuestas a estas preguntas se podrían traducir en acciones concretas, de las cuales algunas de ellas serán equivalentes a proyectos, los cuales gestionados apropiadamente darán resultados positivos y sumarán un grano de arena para el logro de las estrategias.

Adicionalmente, pueden formularse otras preguntas para evaluar las estrategias o evaluarlas con el personal de la empresa, incluyendo a la PMO y a la Oficina de Gestión del Cambio (CMO), mediante focus groups, reuniones de tormentas de ideas, etc.

Los proyectos que surjan, de la evaluación realizada a las estrategias, podrán ser agrupados para ser gestionados de forma más eficiente en programas de proyectos, que junto con otros programas, proyectos y algunas actividades operativas conformarán el portafolio de la organización, cuya suma de esfuerzos permitirán el logro de las estrategias empresariales. Esto en el marco del contexto organizacional de la Gestión de Portafolio que plantea el PMI y debidamente soportado con una adecuada gestión del cambio organizacional, como se muestra en la siguiente figura:

La figura es una adaptación realizada a la figura del Contexto Organizacional de la Gestión de Portafolio propuesta por el PMI en la Managing Change In Organizations: A Practice Guide. 

lunes, 2 de noviembre de 2015

La CMO Guía los Cambios Hacia el Éxito




La Oficina de Gestión del Cambio o CMO (en inglés Change Management Office) tiene por objeto proporcionar a la organización los lineamientos necesarios para ejecutar, estructurar e implementar iniciativas de cambio para alcanzar los beneficios deseados. 

Entre sus funciones destacan la supervisión de las iniciativas de cambio, el diseño, mantenimiento y aplicación de la metodología de gestión del cambio, así como de las herramientas requeridas, proveer los recursos para la gestión del cambio en cada iniciativa, administrar el portafolio de cambios, entre otros aspectos.



La CMO además apoya en la toma de decisiones asociadas a la evaluación de las propuestas de cambio y proporciona el desarrollo de habilidades de gestión del cambio en los patrocinadores e interesados a través de la transferencia de conocimientos.

Por otra parte, la CMO debe realizar los esfuerzos necesarios para un manejo de la gestión del cambio exitoso, administrar el flujo de información en cada iniciativa de cambio, así como manejar los factores críticos de éxito en cada una de ellas.



viernes, 16 de octubre de 2015

Consejos para la Realización de Reuniones en los Proyectos





En los proyectos usualmente se llevan a cabo un importante número de reuniones. Si usted normalmente suele dirigir reuniones en un proyecto a continuación se presentan algunos consejos útiles para ejecutarlas rápida y fácilmente. Esta guía es especialmente útil para los gerentes de los proyectos.

  

 

Consejo 1: Identifique los objetivos de la reunión
Antes de iniciar la reunión es muy importante tener los objetivos claros. Adicionalmente, estos deben estar acompañados de una agenda. Si no se definen antes los objetivos y establece una agenda probablemente durante la reunión se pasará la mayor parte del tiempo divagando sobre uno o más temas sin llegar a ningún acuerdo o compromiso importante.

Consejo 2: Indique el inicio y cierre de la reunión
El inicio y el cierre son quizás las partes que más recuerdan las personas luego de finalizada la reunión. Un buen inicio capta la atención de todos, sobre todo si de antemano se define el objetivo de la reunión y la agenda de la misma. El final debe de estar acompañado de un resumen de los acuerdos y compromisos que posteriormente deben plasmarse en un acta o minuta.

Consejo 3: Mantenga el control de la conversación
Usted debe tener el control de la reunión para asegurar que se cumplan los objetivos. Debe asegurar la participación de todos pero sin ceder el control de la reunión. Escuche, observe  y dirija a todos como si usted fuera el entrenador de un equipo de futbol, pero ¡No pierda el control!

Consejo 4: Utilice la nevera y siga adelante
Uno de los problemas más frecuentes en las reuniones es que surjan temas que consuman la mayor parte del tiempo y que además no se podrán resolver en ella. Usted debe anotar el asunto o problema y mencionar que se pondrá en la nevera o congelador, ya que se necesitará otra reunión específica para tratarlo, regresando al tema principal para retomar el rumbo.

La técnica de la nevera resulta divertida si se dispone de un rotafolio o lámina con una imagen de una nevera donde se van anotando los asuntos que se resolverán luego. También resulta útil definir el responsable del asunto y si es posible agendar cuándo será tratado. Recuerde que el tiempo es el mayor enemigo y si no lo administra bien no podrá conseguir que la reunión sea verdaderamente efectiva.


Consejo 5: Elabore una minuta y compártala con el equipo
Genere siempre una minuta o notas de reunión por más corta que esta sea, asegurándose que tenga las siguientes secciones como mínimo: temas tratados, acuerdos y compromisos, indicándose los responsables y fechas límite.

Fuente: adaptación realizada del artículo publicado en http://guiapracticadelpmp.com/